Devenir cadre : une aventure qui transforme
44 entretiens anonymes menés auprès de cadres de santé diplômés entre 2022 et 2025 : ce que la fonction fait vraiment à ceux qui la vivent — dans leur regard sur eux-mêmes et sur leurs proches.
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Devenir cadre : une aventure qui transforme
Dr. Fabrice Desplan — SAEXFO Consulting · Lire sur LinkedIn ↗
Je viens d'achever une série de 44 entretiens anonymes menés auprès de cadres de santé diplômés entre 2022 et 2025. J'entends par « jeunes cadres » des responsables dont l'expérience a été officiellement reconnue par l'obtention du diplôme correspondant. Les entretiens étaient entièrement non directifs, c'est-à-dire ouverts et assimilables à des échanges libres. Ils n'ont pas été réalisés dans le cadre d'une enquête ou d'une publication scientifique, mais s'inscrivent dans une démarche exploratoire visant à suivre l'évolution des fonctions de cadre et à adapter les contenus de formation en conséquence. Toutefois, certains éléments qui en ressortent méritent d'être partagés brièvement avec vous.
Une question simple : « En quoi, le statut et la fonction de cadre font-ils évoluer votre regard sur vous et votre entourage ? » Cette question est aussi le thème de tout l'échange et la problématique exploratoire. Ceux qui sont à cheval sur la méthode remarqueront que je ne suis pas totalement dans les clous sociologiques. Mais rien de méchant ici.
L'échange se concentre sur une observation des perceptions du cadre. Il ou elle est au centre de l'échange. C'est important selon moi. Souvent nous observons avec un grand intérêt les liens entre le cadre et son environnement pour mieux l'outiller dans son management. Et si pour une fois on parlait au cadre, du cadre.
Vous remarquerez que la question est ouverte et y répondre impose de construire des explications précises. Mais elle a un défaut, elle pose comme a priori la distinction entre la fonction, le statut et l'individu. Je sais que c'est une évidence pour quasi tous, mais comme sociologue rien n'est évident et certains interlocuteurs n'ont pas été sensibles à faire cette distinction. Lors des échanges, je saisis évidemment l'occasion pour détricoter et retricoter cette triade de l'identité du cadre qu'est le statut pro, la fonction et l'individu.
Les principaux items récurrents
- La conscience de la complexité — C'est le plus récurrent. Tous les interlocuteurs soulignent qu'être cadre a permis d'accepter que l'individu est fait de complexités, voire de contradictions, et que c'est une donnée qu'il faut intégrer et accepter.
- Une meilleure compréhension du fonctionnement psychosociologique — Les cadres se perçoivent comme désormais sensibles aux déterminants sociaux, à l'influence des émotions, mais aussi aux choix rationnels des individus.
- L'impact des interactions — Les cadres indiquent maintenant concevoir les individus comme des animaux sociaux, beaucoup plus dépendants qu'imaginé avant l'aventure cadre, des multiples interactions sociales, de leur socialisation, des étapes de la vie et des rencontres majeures positives ou négatives.
- L'intégration des contraintes — Les raisonnements humains sont présentés comme pris entre les choix personnels d'une part et d'autre part les contraintes relationnelles et réglementaires.
Qu'entraînent ces items ?
1. Se former — Tous les cadres indiquent développer des compétences pour mieux comprendre les interlocuteurs et construire. Ils se forment souvent au coaching, suivent des formations psychosociologiques, ou suivent des anciens cadres qui ont développé un leadership reconnu par les pairs, validé scientifiquement et médiatiquement porté.
2. Développer des compétences relationnelles — Parmi les compétences il y a la « construction d'une bonne distance ». Pour tous c'est capital. Il faut être proche, à l'écoute, dans le partage, empathique avec son entourage, tout en arrivant à garder une saine gestion des émotions, un maintien dans la rationalité, pour mieux comprendre et si nécessaire prendre les bonnes décisions. Une qualité implicite, parfois formulée implicitement, est l'humilité. Les cadres reconnaissent que la mission est complexe et nécessite la maîtrise de paramètres de plus en plus nombreux.
Du côté de la vie privée…
La meilleure compréhension des individus renforce la compréhension des proches. Cela passe par une acceptation des propres limites du cadre, un prolongement de la conscience « à » l'humilité. Face à la complexité humaine, ils acceptent, humblement, aussi la complexité des relations privées. Ils disent mieux comprendre la pluralité, la variabilité des attitudes et manières de penser de leur cercle amical, familial ou intime.
Deux mots deviennent récurrents vers le positif : « Ouverture » et « Compréhension » — de soi et des autres.
Cette ouverture et cette compréhension reconfigurent le regard sur les autres. Les jeunes cadres remarquent et acceptent qu'ils sont mieux outillés pour analyser et comprendre. Cependant, les proches — premiers à bénéficier de l'ouverture et de la compréhension — n'ont pas, parfois envers eux, cette acuité, surtout s'ils n'ont pas eu un parcours permettant de cultiver de telles compétences. De fait, c'est essentiel : être cadre c'est aussi l'acceptation que mieux savoir, comprendre plus et mieux, ne signifie pas être mieux compris. C'est une donnée qui cependant n'emprisonne pas les jeunes cadres, car nombre d'entre eux tentent d'influencer les proches pour les aider, avec un succès qu'ils qualifient de relatif.
— Dr. Fabrice Desplan, SAEXFO Consulting, Mai 2026
Coordonnateurs et Directeurs des soins : et si vous osiez l'hôpital « de demain » d'aujourd'hui en intégrant explicitement l'évasion dans la mission de vos cadres de santé ?
Dr. Fabrice Desplan — SAEXFO Consulting · Lire sur LinkedIn ↗
Je heurte peut-être des acquis : et si l'évasion était une mission ?
Si dans les fiches de poste de vos cadres figurait officiellement la mission de sortir du cadre ? De faire un pas de côté pour s'oxygéner. Pour penser autrement. Pour revenir plus affûté.
Libérer les cadres, du cadre : voilà le bon cadrage du management efficient, pour une fonction en mal de fidélisation et exposée à la gestion continue de la complexité.
Ce n'est pas un scoop, vous le dites souvent.
La liste des missions de vos cadres de santé — explicites, implicites, formelles, informelles — s'amplifie et se diversifie. Le cadre est toujours en mode veille. Il est ouvert, sensible aux perspectives qui peuvent améliorer la sécurité des soins, le bien-être de ses équipes, les objectifs de votre établissement.
Et même quand il est loin du travail, le cadre reste un cadre. Sous la douche, en conduisant, lors d'une soirée entre amis, à une fête… son esprit ne décroche jamais vraiment. Mais c'est précisément là, dans ces moments oxygénants où la distance s'est imposée, que la bonne idée naît. Que l'intuition performante émerge.
Ce n'est pas un paradoxe. C'est un mécanisme connu. Et pourtant jamais institutionnalisé ; au mieux resté à l'état d'expérimentation ou d'activité ad hoc. Quelques établissements tentent de généraliser des pratiques qui ne se perpétuent pas et/ou se généralisent pas.
Une leçon que je n'ai jamais oubliée.
Quand je réalisais mon postdoctorat, j'avais demandé à Jean Baubérot une entrevue. Son agenda, ouvert devant moi, était « très tendu ». Pourtant je voyais bien de nombreux espaces vides. Je ne manquais pas de lui proposer un créneau qui correspondait à ces moments libres que j'avais bien repérés.
Sa réponse m'accompagne encore :
« Si je remplis les moments libres, je vais me vider ! Quand pourrais-je lire, respirer, voir autre chose pour arriver à travailler ? Ces temps libres sont des temps de travail indispensables. »
Alors voilà ce que je vous soumets.
Prévoyez institutionnellement des moments récurrents, sans contrôle, où vos cadres pourront s'adonner à des lectures, à une recherche de sens, voire à des activités manuelles, artistiques…, toutes « déconnectantes et même déconnantes ! », qui n'ont aucun lien direct avec leurs missions, voire aucun !
Il ne s'agit ni de loisir ni de complaisance. Il s'agit de reconnaître que la respiration intellectuelle est une condition de la performance managériale.
Évidemment, cela suppose une chose : la confiance.
Le relâchement planifié est un investissement, pas une perte.
Le management d'aujourd'hui et de demain est celui qui, en osant sortir d'une codification stricte des horaires et des missions, dans un cadrage juridique nouveau, permettra une émulation sans précédent.
Cela n'est possible que dans une politique d'établissement qui construit des relations de confiance très fortes avec ses cadres. Une confiance qui ne se décrète pas. Qui se construit. Et vous êtes des artisans de la confiance managériale. Alors chers Directeurs et Directrices de soins… Osez, osons ensemble, osons pour vos cadres, et pour notre système de soins dont la première et principale richesse sont les femmes et hommes comme vous.
Dr. Fabrice Desplan
Sociologue — Fondateur de SAEXFO Consulting